Systèmes d'information inter-organisationnels
Le début des années 90 a été une période caractérisée par un certain scepticisme vis-à-vis des technologies de l'information (TI). En effet, malgré l'évolution des technologies et l'importance des investissements réalisés, on ne mesurait toujours pas des gains en performance notables et tout particulièrement en terme de productivité. Plusieurs travaux furent publiés durant même période pour promouvoir de profonds changements organisationnels lors de l'implantation de systèmes dans les organisations. Les gains de productivité seraient obtenus quand les TI ne seraient plus de simples outils d'automatisation mais seraient utilisées pour mettre fin aux divisions des organisations par fonctions. L'ère du Re-engineering et des systèmes intégrés tels que SAP R/3, Peoplesoft et autres débutait. L'implantation de ces systèmes connut un sommet à la fin des années 90 lorsque ces derniers ont permis de remplacer des systèmes hérités pour lesquels le passage à l'an 2000 aurait entraîné des mises à jour coûteuses.
À ce jour, cette phase d'intégration intra-organisationnelle est complétée ou est en bonne voie de l'être pour nombre d'organisations. L'intérêt se tourne donc maintenant vers une intégration inter-organisationnelle où de nombreux gains en terme d'efficacité sont espérés. En effet, en 2002, une grande partie des échanges entre organisations n'est pas encore automatisée et se fait par des moyens traditionnels tels que le téléphone, le fax ou le courrier.
L'objectif de ce rapport est de présenter un ensemble de technologies, d'exemples concrets et enfin de concepts reliés aux systèmes d'information inter-organisationnels (SIIO). Il appert que le véritable défi pour l'implantation d'un SIIO ne se situe généralement pas à un niveau technologique. Des différences au niveau des objectifs, un mauvais alignement avec les différentes stratégies d'affaires, un manque de confiance ou le refus d'une situation dite de lock-in (prisonnier) à un partenaire d'affaires pourront mener à un échec rapide du système, quelle que soit sa qualité technologique.
De plus, lorsqu'on envisage la mise en place d'un SIIO dans une relation de chaîne d'approvisionnement, il est important, au-delà des gains d'efficacité qui seront faits avec notre partenaire d'affaires direct, de déterminer comment ces gains se répercuteront sur le consommateur final. Trop souvent, on oublie que c'est sa décision d'achat qui soutient l'ensemble de la chaîne. Les décisions doivent donc tenir compte de l'ensemble de la chaîne de valeur, et idéalement rester avantageuses pour tous les partenaires d'affaires.
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À ce jour, cette phase d'intégration intra-organisationnelle est complétée ou est en bonne voie de l'être pour nombre d'organisations. L'intérêt se tourne donc maintenant vers une intégration inter-organisationnelle où de nombreux gains en terme d'efficacité sont espérés. En effet, en 2002, une grande partie des échanges entre organisations n'est pas encore automatisée et se fait par des moyens traditionnels tels que le téléphone, le fax ou le courrier.
L'objectif de ce rapport est de présenter un ensemble de technologies, d'exemples concrets et enfin de concepts reliés aux systèmes d'information inter-organisationnels (SIIO). Il appert que le véritable défi pour l'implantation d'un SIIO ne se situe généralement pas à un niveau technologique. Des différences au niveau des objectifs, un mauvais alignement avec les différentes stratégies d'affaires, un manque de confiance ou le refus d'une situation dite de lock-in (prisonnier) à un partenaire d'affaires pourront mener à un échec rapide du système, quelle que soit sa qualité technologique.
De plus, lorsqu'on envisage la mise en place d'un SIIO dans une relation de chaîne d'approvisionnement, il est important, au-delà des gains d'efficacité qui seront faits avec notre partenaire d'affaires direct, de déterminer comment ces gains se répercuteront sur le consommateur final. Trop souvent, on oublie que c'est sa décision d'achat qui soutient l'ensemble de la chaîne. Les décisions doivent donc tenir compte de l'ensemble de la chaîne de valeur, et idéalement rester avantageuses pour tous les partenaires d'affaires.
